导语 大多数创新会失败，但不创新的公司会死亡。在当今世界，唯一不变的就是变化，创新对维持和推进公司现有业务至关重要，对开发新业务也具有关键性的作用。
开放式创新是相对传统封闭式创新而言的一个新的创新范式，由哈佛大学亨利·切萨布鲁夫教授提出。该理论强调“企业有目的地让知识流入和流出以加快企业内部创新”，并重点指出外部知识资源对于企业创新的重要性。 创新管理大师亨利·切萨布鲁夫认为：知识社会来临，知识垄断时代结束。组织需要娴熟地将系统外的科技、知识、经验、人才以更快速度导入企业，打开组织的边界，更好地为顾客创造价值，以获得战略竞争优势。 亨利·切萨布鲁夫的“开放式创新”理念讲述公司如何利用和推进技术来创造新产品和服务，大大拓展了创新的内涵，更加关注创新价值的跨边界流动，关注创新成果的共享与增值。 1 21世纪的创新：两种模式的故事 借用查尔斯·狄更斯的话说，对于创新而言，21世纪是一个最好的时代也是最坏的时代。工业技术正在加速推进我们对自然世界的理解。在世界上最古老的行业——农业，即使单产已经够高，公司也在学习使用遗传和基因组技术使作物更能抵抗病虫害、干旱等。 在另一个古老的零售行业，计算机和通信的发展使零售商与客户和供应商的联系更加紧密，使他们能够以比以往更少的库存来提供更多品类。新兴的服务企业受益于技术创新，能以更低的价格提供更好的通信和服务。最大的服务行业——卫生保健业，正在经历对生命科学理解的爆炸式增长，目的是使人类更健康、更长寿。 然而，从许多方面来看，这也是创新公司最糟糕的时期。许多技术领先的公司在维持其内部研发投资方面面临着艰难抉择。以20世纪首屈一指的工业研究实验室贝尔实验室为例，贝尔实验室是朗讯在电信设备市场与思科的较量中的决定性战略武器。 朗讯是AT&T（美国电话电报公司）分拆时成立的电信设备公司。1996年从AT&T分拆出来后，朗讯获得了巨大的发展，曾自称“历史上最大的初创公司”。它从AT&T继承了贝尔实验室的大部分“家产”，因此拥有丰富的研究资源和技术，可以专注于电信设备市场。在随后的5年里，朗讯凭借其新产品在市场上大获全胜。 尽管如此，另一家公司——思科，在产品研发方面一直与朗讯不分高下，在市场推广上偶尔还会走到朗讯的前面。虽然贝尔实验室的技术为朗讯创造了许多新产品和服务，而思科缺乏像贝尔实验室那样的扎实基础研究能力，但思科也推出了许多新产品和服务。 尽管它们是高科技行业中的直接竞争对手，但朗讯和思科却以不同的方式进行创新。朗讯投入了大量资源来探索新材料和最先进的元件和系统，以期推动下一代产品和服务的基础研究。与此同时，思科几乎没有进行这种类型的内部研发。 相反，思科在创新领导权之战中部署了一种截然不同的策略：它扫描了世界各地不断涌现的初创公司，并将新产品商业化。其中一些初创公司是由朗讯、AT&T或北电的资深人士创立的。这些人借鉴在公司工作中的思考，并试图围绕相关研究建立公司。有时，思科会投资这些初创公司，或者与它们合作，甚至采用收购的方式来获得公司。通过这些方式，思科可以跟上世界上最好的研究机构的研发产出，而自己无须做太多的内部研发。 朗讯在研究能力方面的瓶颈并非个例。IBM在个人计算机业务中的研究实力与英特尔和微软相比还有差距。同样，诺基亚凭借其早些年在低技术行业如纸浆和胶靴制造业的经验，在短短20年内就领先于摩托罗拉、西门子和其他工业巨头，跃居移动电信的前沿。通用的实验室不再像以前那样强大，施乐现已正式与著名的帕洛阿尔托研究中心分离，而惠普的惠普实验室已经被惠普和安捷伦拆分。 这导致了21世纪初所有创新公司面临的悖论。虽然科研想法比比皆是，但内部研究却不太有效。虽然创新至关重要，但通常的创新管理流程似乎不再奏效。虽然科研点子和外部资本充足，但公司仍难以寻找并融资内部增长机会。同时，行业研发支出很高，也让许多人担心推动技术发展基础知识的“种子”的耗尽。 不久前，内部研发还被视为战略资产，甚至被视为许多行业竞争进入的壁垒，只有拥有大量资源和长期研究计划的大公司才能参与。杜邦、默克、IBM、通用电气等以研究为基础的公司所做的研发，在各自的行业中占比多，当然他们也赚取了大部分利润。如果想对抗这些领先企业，就不得不增加投入并创建自己的实验室。 如今，原来的龙头企业正面临来自初创公司的激烈竞争。这些新来者——英特尔、微软、太阳（Sun）、甲骨文、思科、基因泰克、安进、健赞—很少或根本不进行基础研究。尽管它们非常具有创新性，但这些公司利用其他公司的研究发明进行创新。如果机会出现，还有大量其他更新的公司会取代这些公司。这样后面的新来者也可能依靠其他人的科研成果来获取行业领导权。 更糟糕的是，一些对研究进行了长期大量投资的公司发现，有些研究成果，无论多么出色，对它们来说都没有用处。它们慢慢退出对这些项目的资助，并转向更有前途的项目。然后，令它们惊讶的是，其中一些被放弃的项目后来发展成了非常有价值的公司。施乐公司的帕洛阿尔托研究中心就遇到过类似情况。 帕洛阿尔托研究中心开发了许多有价值的计算机硬件和软件创新，但其中很少能为施乐及其股东创造利润。 2 创新范式的转变 在有前途的想法比比皆是的情况下，是什么导致这么多领先公司的创新能力明显下降？ 亨利·切萨布鲁夫的研究显示，新的创新想法并将其推向市场的方式正在发生根本性的变化。用科学史学家托马斯·库恩的话来说，我们正目睹着公司将工业知识商业化的“范式转变”。亨利·切萨布鲁夫称旧范式为封闭式创新，认为成功的创新需要强控制。公司必须有自己的创意，然后开发、构建、营销、分销、服务、融资及支持。这个范式要求公司自力更生，否则无法确保质量、可用性和能力。如果你想把某件事做对，你必须自己去做。 封闭式创新思维的逻辑是内部聚焦逻辑。这种思维模型不一定写在任何一个地方，但它被默认为不言而喻的创新“正确方式”。 封闭式创新的基本原则 01 应该聘请最优秀、最聪明的人，让行业中最聪明的人为我们工作。 02 为了将新产品和新服务推向市场，我们必须自己研究和开发它们。 03 如果自己研究出来，能第一个将其推向市场。 04 最先将创新推向市场的公司必将胜利。 05 如果我们在研发方面的投资处于行业领先地位，就会发现我们最好的、最多的研发也将引领市场。 06 应该保护好知识产权，这样竞争对手就不会从我们的研发中获利。 封闭式创新的思维逻辑创造出一种良性循环，如图1所示。企业投资于内部研发，然后开发出很多突破性的新技术。这些新技术可以使企业向市场推广新产品和新服务，从而实现更高的销售额和边际收益，接着再投资于更多的内部研发工作，这又会导致进一步的技术突破。因为内部研制开发的知识产权被企业紧密地保护着，所以外部企业无法获得这些技术。 图2描述了封闭式创新范式的研发。粗实线表示公司的边界。科研想法涌进左边的公司，然后流向右边的市场。公司在研究过程中对科研想法进行筛选，将幸存的想法转化为开发项目，然后推向市场。 在图2中，研究和开发之间的联系是紧密耦合的，并且是关注公司内部的。我们现有的研发管理理论就建立在这个概念之上。这方面的例子是阶段流程、链环模型和产品开发漏斗，这些都能在大多数关于管理研发的文本中找到。项目从左边进入，并在公司内进行筛选、开发，直到它们发货给右边的市场客户。该过程旨在消除误报，即避免有些项目最初看起来很有吸引力，但研发结果却令人失望。在经历了一系列内部筛选后幸存的项目，有望在市场上获得更大的成功机会。 3 破坏封闭式创新的因素 然而，在20世纪的最后几年，有几个因素共同侵蚀了封闭式创新的基础。 第一个因素是经验丰富和技术娴熟的人员的流动性不断提高。当员工在公司工作多年后离开公司时，他们将大量来之不易的知识带到了新雇主那里（不过，新雇主没有为该培训向前雇主支付任何补偿）。 第二个因素是不断增长的大学教育及本科后研究。越来越多的人将知识从企业中央研究实验室溢出到各行业的各种规模的公司。 第三个因素是风险投资日益增多。人们专门将外部的研究成果以商品化的方式创立新企业，然后再把这些企业转变成为高增长、高价值的公司。通常，这些能力很强的初创公司成了大型成熟公司的强大竞争对手。 而成熟公司曾经为该行业的研发提供大量资金——这些新公司通过吸收成熟公司研发成果来争夺竞争领导权。 产品和服务的上市时间越来越快，使得特定技术的生命周期越来越短，也进一步挑战了封闭式创新的逻辑。此外，客户和供应商的知识越来越丰富，也进一步挑战了公司从知识孤岛中获利的能力。国外的公司也逐渐成为有力的竞争对手。 当这些侵蚀因素开始冲击行业时，那些一度使封闭式创新成为有效创新途径的假设前提和思维逻辑变得不再适用了（见图3）。当基础性的技术突破发生时，实现这些突破的科学家和工程师们开始意识到先前缺乏的外界机遇。如果为研究及寻求技术突破提供资金的公司没能及时地提供对等的机遇，那么科学家和工程师们就会追求自身的突破——到初创公司里工作。而这些初创公司就可以把这些新技术商品化。 在大多数情况下，初创公司会失败（图3中以“复于平静”来表示这种情况）。但是，一旦成功，它就会进行首次公开募股或是以很诱人的价格被收购。这些成功的初创公司通常不会在新的基础性研究领域中进行再投资，就像思科公司，它会把眼光转向企业外部，寻找另一项合适的新技术来实现商品化。 这条外道的存在打破了封闭式创新的良性循环，导致最初为研究提供资金的公司并未从研发投资中获利。从中获利的公司通常也不会将其收益再投资于下一代以研发为导向的研究。研究与开发之间的这种割断意味着不会对基础研究进行另一轮投资。 在这些侵蚀因素已经发挥作用的情况下，封闭式创新不再是可持续的。在这样的情况下，新的开放式创新正在出现，以取代封闭式创新。开放式创新是一种范式，假设企业可以而且应该使用内外部有价值的创新思想，以及内外部进入市场的路径。开放式创新将内外部的想法应用到组织架构中，企业利用这些内部和外部的研究创造价值，同时建立起相应的内部机制分享所创造的价值。开放式创新假设内部研究也可以通过公司当前业务之外的渠道推向市场，以产生额外的价值。图4为产品研发时开放式创新管理模式。 在图4中，想法仍然可以源自公司的研究过程，但其中一些想法可能会在研究阶段或开发阶段泄露出去。这种泄露的主要载体是初创公司，通常由公司的内部员工创立。其他泄露机制包括外部专利转让和离职员工带出。科研成果也可以从公司的实验室外开始，也可以转移到内部。如图4所示，公司之外有很多潜在的研究成果。在图2中，漏斗形的实线代表公司的边界。在图4中，同样的边界现在用虚线表示，反映了企业更易渗透，即企业内部所做的工作与企业外部交互的界面。 尽管开放式创新过程仍然会清除误报（通过外部和内部），但它也可能导致误报，即最初看起来最不值钱的项目，结果证明是正如前文提到的施乐一样，价值惊人。通常，这些项目会在新市场而不是当前市场中找到价值。或者说，它们与其他项目相结合时，是有价值的。但这些机会经常被早期的封闭式创新过程所忽视。 从根本上讲，开放式创新的逻辑基于丰富的知识背景，如果要为创造它的公司提供价值，就必须随时使用这些知识。公司在其研究中发现的知识不能仅限于其内部市场途径。同样，其进入市场的内部途径不应限于使用公司的内部知识。这种观点提出了一些非常不同的研究和创新组织原则。 表1显示了开放式创新的一些基本原则，并与封闭式创新的基本原则进行了对比。 4 评估开放式创新的盛行 封闭式创新在诸多行业受到了侵蚀。如复印机、计算机、硬盘驱动器、半导体、半导体设备、通信设备、制药和生物技术等行业。这些显然都来自高科技产业，但不要被误导，开放式创新的概念并不特定于高科技部分。每家公司都有一项技术，即将投入转化为公司销售的商品和服务的手段。没有一家公司可以指望它的技术保持长期稳定。预期技术会发生变化，有时会以不可预测的方式发生变化，这比预期事物将长时间保持当前状态要明智得多。不创新的公司必将死亡。 开放式创新方法的广泛相关性的一个例子来自绝对非高科技的快速消费品行业。1999年，宝洁（P&G）决定改变其创新方法。该公司通过一项名为连接和发展的计划将其内部研发扩展到外部世界。这一举措强调了宝洁需要向外部各方寻求创新想法。宝洁设立了一个名为外部创新总监的职位，并设定了一个内部目标，即5年内50%的创新来源于公司之外。预计2002年达到10%的创新来源于公司之外。公司的理由很简单：宝洁内部有8600多名科学家在研发行业知识，从而支持宝洁的新产品；外面有150万人。 那么，为什么非要一切都以内部发明为主线呢？宝洁也试图将自己的研究成果推向外部。对于那些诞生于宝洁公司的实验室但没有被内部继续开发的技术或发明，3年之后其他企业甚至其直接的竞争对手也同样可以使用。 这并不是说所有行业现在都在开放式创新体制下运作。一些行业并没有受到前面提到的侵蚀因素的严重影响，它们继续在封闭式创新体制中运作。核反应器和飞机发动机就是两个典型行业。在这两个行业中，依靠自己的科研成果和内部商业化进入市场的路径似乎仍然是主导创新模式。然而，使用这些发动机设计和组装飞机的创新过程正在发生巨大变化。 其他行业多年来一直处于开放式创新模式。例如，好莱坞电影业已经处于该模式几十年了。工作室、导演、人才中介、演员、编剧、专业分包商（如特效供应商）和独立制片人通过专业人士之间的伙伴关系建立了联盟网络。多年来，现代投资银行业务也一直在利用外部理念进行创新，它们通过投资一些新晋博士甚至大学金融学教授开发新的、奇特的投资工具来抵御风险。这些不同的行业可以位于一个连续体上，一端包括完全封闭式创新条件的行业，另一端包括完全开放式创新条件的行业，如下所示： 很多行业正处于这两种模式的过渡段，如汽车、生物工程、制药、卫生保健、计算机、软件、通信设备、银行、保险、零售业，甚至军工和通信系统制造业。 当一个行业正处于这种过渡段时，开放式创新显得尤其重要。在这些行业里，很多至关重要的创新已经从那些表面上看来不太可能的地方发生了。行业内创新的空间已经超越了大公司中心研发实验室的限制，而进一步扩展到初创公司、大学和其他外部机构部门。 在商业史上，很多兴盛、成功的公司在财务上做得很好，这正是其不可动摇的成功基础。也有一些公司通过坚持封闭式创新模式多年来表现良好，极少数公司能在为时已晚之前发现并应对它们遇到的侵蚀因素。你所在的行业是否有可能也受到侵蚀因素中的一个或多个压力，只不过影响尚未显现？如果是这样，那么了解其他行业的经验是明智的。如果这些影响发生在我们身上，我们应该如何应对？ 当创新环境从封闭转向开放时，创新的过程也必须改变。 简而言之，创新过程需要新的观点与新得角度。即使你在培养内部研发体系，也应该热衷寻求外部知识和技术研发。利用任何来源的有价值的科研成果推进公司的业务，并将公司自己的科研成果置于其他公司的业务中。 21世纪的公司，通过向知识的世界敞开大门，可以避免困扰众多公司研发的创新悖论。通过这样做，公司可以更新其现有业务并产生新业务。对于知识充裕的新公司来说，当今就是最好的时代。
在20世纪的大部分时间里，这种范式是起作用的，而且效果很好。德国创建了中央研究实验室，用于识别和商业化种类繁多的新产品。托马斯·爱迪生创建了美国版本实验室，用它开发和完善了许多重要的突破，并创立了通用电气著名的实验室。在贝尔实验室发现了惊人的物理现象，并利用其发现创造了晶体管，这是其众多重要成就之一。此外，美国政府设立了一个特设中央研究实验室进行核裂变的碰撞项目，这促进了原子弹的顺利研制。
