作者：罗蓓 氢原子联合创始人，美国宾夕法尼亚大学访问学者
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
解决问题的方法有很多种，例如麦肯锡的解决问题7步法，丰田的5 Why等等。 我们解决问题的方法是“化繁为简飞轮（PPRI模型）”，其精髓总结起来就是一句话：抓住主要矛盾，选择关键分类维度，从而集中有限资源解决关键问题。 1 化繁为简的传奇 我们先聊聊商业史上采用化繁为简解决问题的经典案例。 今天的苹果公司，宛如一颗耀眼的明星。但其实，苹果公司曾经经历过一段很艰难的转型。 众所周知，乔布斯和沃兹尼亚克联合创立了苹果公司，但在1985年的时候，乔布斯因为太有个性，经营管理理念和董事会出现了很大的分歧，而被苹果公司董事会扫地出门。 离开了乔布斯的苹果公司，日子过得并不好。到1996年的时候，苹果的市场份额已经下跌到区区不到4%。在此之前，公司的高层试图把苹果公司卖出去，竟然没有人愿意接手这个烫手的山芋。 谁能挽救苹果？有人自然想到了乔布斯，提议把乔布斯请回来。因为他最早创立了苹果，赋予了这个公司灵魂。 但不是所有人都看好乔布斯的回归，当时有媒体采访戴尔公司的创立者迈克尔·戴尔，问他对乔布斯的回归怎么看。戴尔不客气地说：“如果是我，我就把公司给关了，然后把钱还给股东。” 这些说法让乔布斯很恼火，但他心里很清楚，要想平复各方的质疑，只有找到苹果公司经营管理问题的真正症结，从根底里解决问题，才可能把苹果公司拉出泥潭。 问题在于，市场变化莫测，苹果公司面对的问题也纷繁复杂，如何化繁为简，抓住问题的根本才是关键。 做到这一点很容易吗？不容易。要知道，在乔布斯离开苹果的这十多年中，苹果公司的历任掌门人也都不是泛泛之辈。 比如约翰·斯卡利（John Sculley），他是乔布斯亲自出马，用了一句“你是想卖一辈子的糖水，还是和我一起去改变世界”，从百事可乐公司挖过来的。约翰·斯卡利就曾经为百事公司从可口可乐那里夺取市场份额立下过汗马功劳。 再比如吉尔·阿梅里奥（Gil Amelio），曾经挽救过处于巨亏状态的国家半导体公司，也是商界传奇。 这些大牛们都为苹果公司做过诊断，也试图用各种方法推动苹果走出困境，问题在于，他们担任掌门期间，苹果公司江河日下，最后苦苦挣扎在生死线边缘。 看到种种问题不难，难的是抓住主要矛盾，化繁为简，集中有限资源解决关键问题。 乔布斯1997年重新成为苹果公司的掌门人，他一出马，不但在短短的时间里面挽救了苹果公司，并带领苹果公司开始走向全新的辉煌。 乔布斯是怎么做到的？他用了很多方法，比如重新联合微软，重新调整队伍等等。但这其中有一个相当关键的地方，就是乔布斯巧用分类思维，对苹果公司的产品线做了大刀阔斧的改革，化繁为简，这才推动了后面iPod、iPhone、iPad的诞生。毕竟，消费者掏出的真金白银，最终是为产品买单，理顺产品创新策略才是关键。 在乔布斯刚回到苹果公司的时候，他就敏锐地发现了一个关键问题，当时苹果的产品线实在太多太杂了。 根据苹果公司员工的回忆，当时苹果的产品种类多而杂,稀里糊涂地开发出来。以至于乔布斯花了三个多星期，让员工们给他解释这些产品，最后聪明的乔布斯都没搞明白。“如果我要把苹果的产品推荐给我的朋友，我该让他买哪些呢？”乔布斯不禁都产生了这样的困惑。 煎熬了几个星期之后，乔布斯决定拿起“分类法”这把大刀，对苹果的产品线做大刀阔斧的改革。 这是一个历史性的时刻，在苹果公司大型产品战略会议上，所有人目不转睛地盯着乔布斯，看他会变出什么神奇的魔术来。 乔布斯走到白板边，拿起画笔，画出了一个四方格的坐标轴。 在横轴上，乔布斯写下了两个词：“消费级”和“专业级”。也就是说，按照这个维度来做区分，苹果的产品可以分为两类：一类是给普通消费者用的，比如说大人小孩玩的iPhone。一类是给专业人员用的，比如说设计师用来做设计的Mac。 在纵轴上, 乔布斯又写下了两个词:“台式”和“便携”。也就是说，按照这个维度来做区分，苹果的产品又可以分为两类。一类比较大，适合在桌面上用，比如Mac的一体机。另一类则是可以揣在口袋里到处溜达，比如iPhone、iPad。 采用两个坐标轴，或者两种分类维度，苹果的产品就被分为了4类，分别是： 苹果产品分类四象限 消费级台式产品 消费级便携产品 专业级台式产品 专业级便携产品 乔布斯宣布，苹果公司从此要砍掉那些乱七八糟的产品线，只围绕这4种分类，集中做出精品。 这个提法一说出来，不少人都目瞪口呆。因为在此之前，苹果公司热衷于推出种类繁多的产品。 大家觉得，在摸不准市场需求的情况下，产品种类越多，撞大运的机会就越高。现在乔布斯却反其道而行之，采用分类思维，居然用两个分类维度，就把苹果的产品线精简到4个象限，这让董事会有点举棋不定。 乔布斯可不会坐等董事会接受，他坚信自己用分类思维抓住了苹果真正的问题根结，坚决把四象限产品策略贯彻了下去。 结果怎么样呢？ 从乔布斯去世（2011年）到今天，苹果公司仍然坚持了乔布斯的这一产品分类法。尽管苹果公司又新推出的iWatch、Airpods等，也都可以归属到移动消费产品，而且是在原有的生态进化出来的。 我翻看了一下苹果公司近几年的销售报告。iPhone的销售收入占了半壁江山。其次是Mac和iPad，这3者加起来，注意，仅仅就是这3者的总和，已经占据苹果销售总收入的一大半。 也就是这样化繁为简的神来之笔，也最终把苹果造就成了一度问鼎全球市值第一的传奇公司。 2 专业为商业服务 企业存在的首要理由，就是要帮客户解决问题。做好这一几，首先是要有以客户为中心解决问题的意识，而不是迷信自身的专业能力。我创业几年的感触是，专业是一定要为商业服务的。 我常用我合伙人学生时代的一个小故事举例子。他是北大硕士，专业能力很强。我们认识很久，后来选择一起创业，倒不是因为我觉得他专业能力有多强，而是因为我首先看中了他解决问题的强烈意识。 20多年前，在他还是个学生的时候，家里的老人坐火车来北京，大包小包带了特别多的行李，打电话嘱咐，一定要找车去接。 当时作为学生的他，既没有车也没有驾驶证，找朋友借车也比较为难。他算了一笔账，借了朋友的车，你少不得请朋友吃顿饭。况且朋友借车已经给够了面子，你也不方便让人家大包小包帮着扛。此外，如果在路上车有剐蹭，这个损失又该谁来负责？ 总之，找朋友借车不太划算。 所以他马上脑路清奇地想出一个解决方案来——花了120块钱，订了一个搬家公司的金杯车，嘱咐这个搬家公司派出两个身强力壮的小伙子来。 然后又发生了特别有意思的一幕，他带着两个身强力壮的小伙子进了站台，小伙子们大包小包地扛着，他陪着老人有说有笑的走出站，一路平安回到家，总共的花销成本就是120块钱，还不欠任何人情。 搬家公司就是用来搬家的，这是大多数人日常的分类习惯。要想有效解决好问题，就需要摆脱这些习以为常的分类习惯。 搬家公司虽然被贴上了“搬家”这个专业的标签，其实透过现象看本质，你会发现搬家公司要解决的主要矛盾是——安全地把数量杂多的重物从一个地方运送到另一个地方。解决问题的核心是抓主要矛盾，而不是被标签禁锢住了头脑。 在一些公司里经常会发生这样一幕，老板、销售等接触市场一线多的人和部门，很有以客户为中心，解决问题的意识。但把想法一跟后方的专家们讨论，专家们马上会拿出一堆专业意见，证据确凿地证明这些想法走不通。 专业确实很重要，我们要尊重专业，但比尊重专业更重要的是真正解决问题。如果专业论证此路确实不通，我们能不能马上切换一下分类，找另外一条通的路？ 在《化繁为简：用简单分类解决复杂问题》这本书里，我写了一个经典的案例。 南丁格尔是一位传奇的女性，大家知道她是因为她对护理专业的发展做出了很大的贡献，但其实，南丁格尔不但护理专业过硬，而且是一个特别有超越专业局限、善于解决问题的人。 在克里米亚战争时期，南丁格尔奔赴前线救治伤员。到了前线，南丁格尔目睹了战争的残酷性。但相比于枪炮带来的直接伤害，她发现了一个令人震惊的事实，很多士兵并不是直接死在子弹下，而是死在卫生状况糟糕的战地医院里。英军士兵的死亡率最高的时候可以达到惊人的42%。 前线这样恶劣的情况并非没有上报，但上报的材料没有引发高层的足够重视。 南丁格尔不仅是一位杰出的专业护士，而且是一个非常有领导力的人。她分析了过往的上报材料，反复揣摩这些材料为什么不能引发高层的重视？ 最后她找到了症结所在，过往上报的材料只是堆砌数据，实在太复杂了，高层压根没有耐心仔细去分析，自然也不可能做出什么高明的决策。 这事儿严格说来是一个沟通的问题，而不是护理问题。但要解决前线的护理困境，就必须把这个沟通问题攻克。 南丁格尔意识到，要解决这个关键问题，必须化繁为简，让高层一眼看到问题所在，而不是迷失在浩如烟海的资料中。于是南丁格尔创造出了直观的“南丁格尔玫瑰图”。 南丁格尔玫瑰图对士兵死亡人数做了分类，选用了2个分类维度：季节和死因 季节：全图按照钟表模式，区分为12个扇形，这些扇形按照顺时针顺序，分别对应每一个月份。而扇形面积的大小代表死亡人数的多少。 死因：每个扇形从里到外，用红、黑、篮3种颜色来标示死因，同样，每种色块面积的大小代表死于这种原因的人数多少。 Ø最里层，红色代表伤势过重而死亡的士兵； Ø中间的黑色代表死于其他原因的士兵； Ø最外层的蓝色代表因为卫生条件差，死于感染的士兵。显然，如果卫生状况好一些，这些人的性命完全是可以保住的。 拿着这张图，毫不费力你就可以判断出，如果战地医院的卫生状况有改善，大部分士兵是可以保住性命的。 这样简单直观的分类呈现，形成了巨大的穿透力，谁都能一眼看懂，而且极易形成话题。南丁格尔的玫瑰图迅速打动了军方高层、国会议员甚至是英国女王。此刻，曾经那些没有耐心读统计报告的人，拿着这张图也能够迅速知道自己该做什么。很快战地医院的卫生状况很快得到了改善，半年左右的时间，伤病士兵的死亡率就迅速降低至2%左右。 试想，如果南丁格尔是这样一种心态——我是一个杰出的护士，我从事的工作是非常神圣高尚的，士兵们宝贵的生命应该得到珍惜，我们在护理工作上已经尽了该尽的职责，是后方那些高官尸位素餐，无所作为，这才造成士兵们失去宝贵的生命。 这是很自然的想法，但对解决问题没有太大的帮助。南丁格尔的伟大正在于她善于超越专业的限制，打破思想的禁锢，并且极其善用分类法来解决问题。 永远以解决问题为导向，专业是为解决问题，为商业目的服务的！ 3 价值：解决复杂问题 数字化时代来了，创意创新的时代来了。 个人和企业的价值，到底在哪里？ 未来，越来越多的简单问题，会由人工智能解决。个人和企业的价值，会越来越体现在解决复杂问题的能力上。 这些变化正在我们身边悄无声息地发生着： 车库的门卫越来越少，甚至消失不见，取而代之的是自动识别车牌，自动结算停车费的智慧车库管理系统； 餐厅、酒店等服务场所，开始出现越来越多的机器人，他们会招待客人，给客人端茶上菜，不知疲倦，没有抱怨，甚至在一些餐厅的后厨，已经出现了机器人大厨； 我们的车里都装上了智慧导航系统，实时为我们规划理想的行车路线。智慧辅助驾驶系统开始普及，越来越多的地方已经开始用上了无人驾驶系统； 当你拨打银行、电信运营商等等公司的客服电话时，接听你电话的，已经不是甜甜的小姐姐，而是24小时在线的人工智能客服； 短视频上很多声情并茂的配音，其实是人工智能的杰作。 在享受人工智能带来的便利时，想过吗？下一个被人工智能取代工作的，会不会是我或者我的企业？ 与此形成鲜明对照的是，许多有远见的公司不惜重金寻求人才。 例如华为公司的“天才少年”项目，毕业生走出校园入职华为，最高可以拿到超过200万的年薪。 为什么刚毕业就能拿到这么高的薪酬？不为什么，就因为他们满腹才华，善于解决复杂的问题。其实类似的故事，在深圳南山，在北京中关村，在硅谷，在全世界很多地方都在上演。 华为之所以有这么强的竞争力，成为中国企业的翘楚，也是因为他善于解决复杂的问题。 未来的时代，是否善于解决复杂的问题，能否拥有创意创新思维，会逐渐成为一个重要的分水岭，拉开人与人，公司与公司的距离。 解决复杂问题需要专业知识，更需要正确的思维方式，例如分类思维、批判性思维、结构化思维、系统思维等等。 在我们对各种思维方式的系统研究，以及帮助个人和企业的实践中发现，想要掌握更多的思维方式，首先要掌握好分类思维。 分类思维是各种思维方式的基石 也就是说，无论是想培养批判性思维、结构化思维、系统思维还是其他思维，首先要做到清晰、正确而有效的分类。这样把庞杂的信息化繁为简，让关键要素、关键关系、尤其是关键问题，凸显出来，从而找到解决问题的正确路径。 如果把思维培养比做建造大厦的话，分类思维就是先把大厦的建筑材料分好类，用到该用的地方，这样建造过程效率才高。如果分类不清晰，不但建造效率低，而且无论大厦的系统设想多么宏伟，结构设计多么精妙，最终也可能架不住几处错用材料而墙裂地陷，甚至轰然倒塌。 无论个人还是公司，都可以用分类思维提升自己的核心竞争力。 分类法的应用范围很广，小到个人的学习工作。 如父母用分类游戏随时随地训练孩子，可以培养起孩子的创造性想象力。学英语、背单词，采用词频分类、词性分类、音节分类的方式，就可以事半功倍地拓展自己的词汇量，有效提升英语成绩。采用“重要程度”和“紧急程度”两个分类维度组成的时间管理方法，就可以有效管理自己的时间。 大到公司的经营管理乃至整个人类的进步。 达尔文早年研究生物，听到胡克批评一个植物学家，认为这个植物学家虽然有能力，但缺乏分类学造诣，因此他对植物的分类不可太当真。达尔文听闻以此为鉴，暗下决心一定要钻研好分类学。然后他花了整整8年的时间，对海洋藤壶这个小种群做了细致的分类，提升了自己分类学的造诣。 最终达尔文对庞大的物种做出科学分类，理清了他们之间错综复杂的关系，成为杰出的生物学家。从而提出了划时代的进化论，改变了人类对整个世界和自我的认知。 今天，越来越多企业家成为化繁为简的拥泵，乔布斯就曾说过：努力让思维清晰，追求化繁为简！ 那还等什么呢？现在我们就一起来化繁为简，用简单分类解决复杂问题吧！
